Qu'est-ce que le rôle de manager englobe véritablement ?

Si le terme de "manager" est à l'heure actuelle très populaire, il peut pourtant conduire à de nombreuses confusions. Alors comment définir précisément le rôle et les missions de cet acteur majeur ?

Aujourd’hui, les fiches de postes de manager sont plus ou moins semblables dans la plupart des entreprises. On y trouve les activités et les missions prévues, parfois les qualités et les compétences attendues pour les mener à bien, mais il manque souvent une information pourtant fondamentale qui conditionne tout le reste :  quel est le rôle concret de cette fonction ?

Demandez à un groupe de personnes de définir ce métier avec une métaphore, vous réaliserez que chacun à sa propre vision : garant de la qualité, coach, chef d’orchestre, leader…Autant de termes qui se rattachent à des missions et des actions totalement différentes. Le garant de la qualité passera sûrement plus de temps à contrôler ou corriger afin de s’assurer que le travail réalisé soit parfait là où le coach va plutôt essayer de transmettre et d’apprendre pour autonomiser ses équipes.

Finalement, chacun risque de projeter sa propre vision, au risque de provoquer des désalignements. Un effet domino qui induira rapidement un manque de clarté, ne motivant plus les collaborateurs à accepter une promotion à un poste de management qui est d’ailleurs aujourd’hui en France devenu une forme de parcours « par défaut » pour un salarié performant, même si le poste ne lui correspond pas.

Qui plus est, cet ensemble d’enjeux mérite une certaine attention quand on sait qu’un manager influe à 70% sur l’engagement de son équipe et que 57% des collaborateurs démissionnent à cause de leur manager. L’impact d’un mauvais casting peut avoir des conséquences sans précédent.

Un même métier, deux missions différentes

Afin d’imager ces propos, reprenons l’exemple du manager garant de la qualité et du manager-coach, qui incarne un seul et même poste tout en définissant finalement deux profils distincts.

Une grille de lecture particulièrement aidante pour s’accorder sur le poste de manager pourrait être la pyramide des niveaux logiques, l’un des outils phares de la Méthode WILL. Que nous dit-elle ? Que le rôle, au sommet de la pyramide, conditionne tous ceux situés en dessous : les valeurs, les qualités, les activités et l’environnement.

Le garant de la qualité va endosser le rôle du superviseur. Dans cette idée, il inspire des valeurs de qualité et de respect et nécessite des compétences de rigueur et d’assertivité. Avec cet ensemble, ses activités seront essentiellement du contrôle et de la correction, qui se développent ainsi dans un environnement de travail centralisé et en présentiel.

A l’opposé, le manager-coach incarne des valeurs de confiance et de transmission, où l’empathie et la pédagogie sont les maîtres-mots. Cet état d’esprit prend forme grâce à des comportements d’écoute et de formation. Ce type de management est donc propice à un environnement de travail décentralisé, permettant aussi bien une efficacité à distance qu’en présentiel.

In fine, si l’on compare les deux schémas, on comprend que le premier rôle incarne un pouvoir hiérarchique fort et se considère comme un apporteur de solution, là où le manager-coach va être davantage dans une démarche d’écoute et d’accompagnement pour faire émerger le problème, sans s’interdire pour autant de fournir une solution quand la situation le permet. Ce duel entre contrôle et confiance nous montre l’étendue des rôles qu’un manager peut incarner selon le contexte.

La pyramide des niveaux logiques est un modèle conceptuel utilisé en programmation neurolinguistique (PNL) et en coaching pour explorer les différents niveaux de pensée et de perception qui influencent le comportement humain. Ces niveaux sont interconnectés et influent les uns sur les autres, et le changement peut être induit en travaillant sur différents niveaux selon les objectifs visés.

Être manager, ce n’est pas inné

Maintenant que l’on sait que le poste de manager est un terme large qui mérite une définition claire, évoquons le cas de figure d’un collaborateur qui s’engage dans ce nouveau rôle sans en connaître les véritables tenants et aboutissants.

Aujourd’hui, en France, la promotion à un poste de management semble, de manière générale, la suite logique d’un parcours professionnel réussi. Mais si l’on en revient aux propos précédents, peut-on appliquer ce schéma à n’importe quel collaborateur, aussi performant soit-il ? En a-t-il les compétences ou l’envie ? Est-il aligné avec le rôle du manager tel qu’il est défini dans son entreprise ?

Sans se poser ces questions en premier lieu, on risque, en outre, de pousser involontairement le salarié à endosser un rôle de garant de la qualité – le plus naturel pour un expert – par manque de connaissances ou de consignes claires sur les attentes de ce nouveau poste.

Ce système de « route du succès » professionnel peut alors rapidement se retourner aussi bien contre le salarié que contre l’entreprise. Le schéma est relativement simple. En promouvant successivement un collaborateur sur les qualités qu’il a pu démontrer sur un précédent poste, et non sur les qualités que l’on attend de lui sur ceux à venir, on arrive fatalement à un point où celui-ci atteint son seuil d’incompétence. En le laissant à ce poste et en appliquant ce schéma à l’ensemble de l’entreprise, on arrive rapidement à un blocage, où chacun a atteint son propre seuil d’incompétence. C’est le fameux principe de Peter.

Face à ce constat, il serait peut-être important de revoir ce système de promotion et de redéfinir les véritables besoins managériaux : la nomination à un poste de manager est-elle la seule forme possible de promotion d’un salarié performant ?

Aux Etats-Unis par exemple, il est plus courant de voir un expert promu, et donc augmenté, sans que celui-ci devienne manager. Il peut obtenir le titre d’expert « Principle », mais restera éloigné du champ de management, car ce n’est pas son domaine d’expertise.

En France, cette tendance à promouvoir aux postes de management porte finalement préjudice à tous les partis. L’expert accepte pour flatter son égo, ou pour recevoir cette augmentation de salaire. Mais au final, il n’endosse pas souvent ce rôle par envie et finira par être moins performant sur ce nouveau poste qu’il ne l’était auparavant.

À l’heure où le management est devenu un pilier majeur de la gestion d’entreprise, il est primordial de veiller à la fois à une définition claire des attentes sur ce type de poste, mais également de vérifier qu’elles sont en phase avec les aspirations des futurs managers.